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阅读数:351 发布于01-11

万科重提事业合伙人制度:全员奋斗,没有舒适区

?2018年1月5日,在万科项目吉林松花湖度假村内,面对媒体,万科传达出将再度更新事业合伙人制度的动向。

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此前受“万宝之争”的影响,代表万科事业合伙人制度动向的深圳盈安财务顾问企业(盈安合伙),在近两年之内未再增持万科股票,截至目前的持股比例仍旧停留在2015年1月最后一次增持的4.48%。

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万科内部把事业合伙人制度视为万科这一阶段最重要的战略动作之一,不仅认为它在“万宝”股权之争中起到了非常大的作用,还是未来万科实现变革的制度前提。

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在中国人民大学劳动人事学院教授、和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋看来,万科在合伙人制度的探索最终要形成人力资本和货币资本规则的一个重构。也就是说,万科的事业合伙人制度会改变目前公司管理层和资本之间的战略关系和市场游戏规则。

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在这次的2017年媒体答谢会上,万科请了中国人民大学商学院组织生态与人力资本战略教授、人大博士生导师周禹为事业合伙人制度背书。周禹说,万科的管理层认为一个真正基业长青的企业,应该是能够自治的,但万科觉得自治远远不能满足时代的要求,万科想激发更广泛的人团结起来奋斗,解决奋斗者孤独的问题。

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万科的事业合伙人制度启动于2014年。2014年5月28日,深圳盈安财务顾问企业(盈安合伙)首次购入万科A,当时股价约为8.45元/股;随后在6月份、8月份、9月份又密集增持。2015年1月,在万科股权之争前,盈安合伙最后一次增持万科,共使用约4.52亿元资金,购入4.94亿股,股本占比增加到4.48%,平均购入价格为13.26元/股。截至1月5日收盘,万科A升至34.76元/股。

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有业内人士指出,万科事业合伙人计划是针对职业经理人可以共创、共享,但无法共担等经营管理问题提出的。

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目前万科事业合伙人制度分为三个层次:持股计划、中层跟投、基层实践合伙序列,顺序是自上而下。这三个层次也可以成为:事业合伙、项目跟投、事件合伙。

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在高层持股的层面,万科通过盈安合伙完成股票持有,按照“不同级别、不同比例”的原则,对万科各级雇员(包括高管层在内)的年终奖金进行了扣除留存,被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。

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这种做法也被称为是“EP奖金将转化为股票”。EP(经济利润)奖金制度来源于中央国资委对中央企业进行EVA考核制度的学习继承和创新,EVA经济增加值是在净利润基础上减去资本的机会成本,体现企业最终为股东创造的价值。万科EP奖金制度以高出社会平均资本回报率、优先满足股东超额回报基础之上来设立基准线,实现对股东高额回报之后,还有增量作为经营层的激励基础,劣后分享。这也是近几年万科非常看重ROE的原因。

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有业内人士指出,万科事业合伙人计划是针对职业经理人可以共创、共享,但无法共担等经营管理问题提出的。

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目前万科事业合伙人制度分为三个层次:持股计划、中层跟投、基层实践合伙序列,顺序是自上而下。这三个层次也可以成为:事业合伙、项目跟投、事件合伙。

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在高层持股的层面,万科通过盈安合伙完成股票持有,按照“不同级别、不同比例”的原则,对万科各级雇员(包括高管层在内)的年终奖金进行了扣除留存,被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。

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这种做法也被称为是“EP奖金将转化为股票”。EP(经济利润)奖金制度来源于中央国资委对中央企业进行EVA考核制度的学习继承和创新,EVA经济增加值是在净利润基础上减去资本的机会成本,体现企业最终为股东创造的价值。万科EP奖金制度以高出社会平均资本回报率、优先满足股东超额回报基础之上来设立基准线,实现对股东高额回报之后,还有增量作为经营层的激励基础,劣后分享。这也是近几年万科非常看重ROE的原因。

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据接近万科的人士消息,从2014年4月开始,万科要求所有的新获取项目,除旧城改造及部分特殊项目外,都必须配套跟投计划,原则上要求项目的管理团队和城市公司的管理层个人出资和公司共同投资项目,员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

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而事件合伙则相当于互联网公司的临时项目组。根据事件,临时组织事件合伙人参与工作任务,项目中拆解原有部门职务划分,旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害,优化跨部门“协同”。

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周禹是“新合伙主义管理论”理论创立者,之前也为万科的事业合伙人制度做过顾问。周禹说,万科事业合伙人制度的目的是“通过责任担当去激发奋斗,而不是金钱、物质的简单交易。”

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“不能持续增长就意味着失败,(万科)一定要增长”,周禹说,增长的秘诀就是调动员工的积极性,并且范围越广越好,“职业经理人制度有一个局限,他们凭能力和本事说话,追求高绩效,拿奖金分红,但职业经理人和股东风险和利益的一致性不足,职业经理人只需要承担奖金收入的风险,而股东要承担更多;职业经理人只投入自己的人力成本,这就会带来哪家企业开的薪资高就去哪儿,缺乏主人翁精神。就像摘果人和园丁的区别。”

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为了倡导“战斗”文化,万科在内部推出了“V战队”、“星火班”、“80班”等一系列平行于公司职能部门的团队。

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“为了塑造这种奋斗文化,打破部门壁垒,万科把客户价值定义为唯一标准,打破层级限制;要求必须打胜仗,不允许失败。”烟台公司总经理曾巍说,“万科就像一个赋能平台”,以任务为中心赋能授权。

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“我们从来没有让自己停在一个舒适区”,在今年的万科集团2018年目标与行动沟通会上,郁亮说,“万科提倡的是奋斗者文化……我们希望未来世界商学院讲案例的时候,会有万科事业合伙人这一章,让它成为中国企业界乃至全球公司治理的样板之一。”

(来源:36氪 地产未来日报)

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